封闭会议上的思辨与交锋，红杉成员企业的CEO们聊了啥？｜CEO峰会报道（二）

在2017年度“红杉资本中国基金投资组合CEO峰会”上，300余位预定参加的CEO几乎无人缺席。峰会第二天的TMT分论坛中，十数位创始人分为三组，分别以“快公司”、“守正出奇”、“新形势下的金融创新”为主题，对人力资源、Saas服务以及金融服务等话题做了创新思辨与复盘。

在红杉中国CEO们的内部论坛上，这些务实的管理者们展开了怎样的交流与交锋？

快公司

参与此主题讨论的四位创始人，都经历过团队的快速扩容。

我们来听听看，这几位富于执行力和野心的管理者，在伟大的智力游戏里，在业务提速的过程中，是如何克服障碍、应对挑战的？

VIPKID 创始人及CEO 米雯娟

VIPKID 平台上老师录取率可能低于哈佛招生

▨ 2015年，VIPKID几个合伙人做了一个创始人承诺，把头衔去掉，不适合做Leader就让给别人，这种心态最终成长为公司文化，不会立山头，创始人有一个榜样的作用；

▨ 我个人精力30%-40%放在招聘上，只要候选人有时间，24小时奉陪，不管多远，美国也飞去见，这个是很重要的；

▨ VIPKID现在有两万多美国老师，5-10年里，希望有50万名美国老师跟我们在一起工作，今天Uber在美国的司机的数量是60万，是一个很大的量级；

▨ 目前每个月都有大约10万名老师来应聘VIPKID的工作，我们精挑细选后，能选出大概三五千人，哈佛录取率5.2%，我们的录取比例可能比哈佛还要更低一些；

▨ 未来能否成功的关键，就是发动美国人民教师的力量，让他们自发去做宣传，现在差不多每个月有将近100场老师的活动，是他们自己开展的，YouTube上有差不多2万条的5分钟视频，都是老师们自己去生产的。

斗鱼CEO 陈少杰

斗鱼很多直播品类来自自发延伸

▨ 我是比较单线程的人，DAU达到一千万之前，只想一件事：怎么做用户，怎么做用户，怎么做用户，很少想过变现；

▨ 做游戏直播的时候，发现了一些游戏内容带来的衍生品。比如唱歌的，户外，提供了更多的直播品类，这是之前没有引导，自发延伸的东西。

Klook CEO 林照围

海外市场拓展的最大核心是当地人员

▨ 去年拓展最快的时候，搭建了一个内部架构，各大区域业务线都分成三块，分别是当地运营、市场跟商户，其中会有一个核心人员是当地的Country Manager，另外两个“半合伙人”性质的人员向他行政汇报，而三个人的业务汇报都会回到中心总部，确保了整个地区各个市场的协同效应； 

▨ 我们从去年到今年从人才储备、招聘到形成内部架构完成得不错，所以区域市场快速翻了一倍； 

▨ 如何在当地市场更进一步？外派人员的核心工作是把公司文化、价值观、系统体系做到位，但拓展起来，最大的核心还是靠当地人员，外派人员只是一个桥梁。

守正出奇

该环节中，几位CEO们的表现意外地“切题”。对于多数企业服务平台，在创业初期多数免不了要做一个把目标用户定位在大企业还是小公司的选择题，这是一个长久以来对很多Saas从业者形成困扰的问题，参与讨论的五位CEO也毫无保留地进行了坦诚的交流，求同存异，各有收获。

这场主题讨论的内容与干货，也不出意外地精彩。

销售易CEO 史彦泽

Saas服务中小企业挑战很大

▨ Saas要算几个最简单的账，就是你的获客成本，客单价，断约率和生命周期价值。你会发现在中国的中小企业市场这个账算不起来。中小型市场挑战蛮大的，如果你有一个非常强大的获客渠道，非常低的获客成本，产品又有非常好的黏性，这个可以持续，但如果不是，做起来就非常困难；

▨ 往中大型企业客户走的时候，也有非常多的挑战，包括产品、团队、交付、销售全都面临着升级的过程。要跨上中大型市场的门槛并把它做好，是SaaS公司都在面临的挑战；

▨ 国内成功的Saas公司最后都得是真正的科技公司，要在产品专业度，创新性，以及质量上达到世界级的水平才可能突破发展上的瓶颈。

神策数据CEO 桑文锋

业务选择取决于ROI

▨ 我们做大数据分析，用户行为分析，最开始在方案选型上虽然是做小客户，但是在能力上还是要能支撑大客户。比如当时我们去考虑一个是私有化部署，小客户可能不太关心数据安全，但是大客户一定会关心个性化安全，所以私有化部署是有需求的；

▨ 去年七八月份把几个大型网贷企业客户拿下，还是挺震撼的，本来他们不是我的目标客户，我以为拿不下来，但是之后确实让我对团队有了很强的自信。需求确实不一样，我们的产品又有竞争力；

▨ 业务做什么，不做什么取决于ROI，不是说它成本便宜你就能做，贵就不能做，只要投入产出比划算就可以做。重要的是你比竞争对手做起来效率更高。企业一个本质就是效率机器，你让它机器化，并且更有效率那就可以了。

云智慧总裁 刘洪涛

Saas服务定制化和标准化按二八原则

▨ SaaS要在一开始就要想好方向，要么你就坚持做SMB（中小企业），难度确实很大，要么你就从一开始从零就做大客户，只要你早期团队就有销售和产品，早期就有实施能力的话，在我看难度没有那么大；

▨ 定制化和标准化这里面的选择，我们管它叫二八原则。基本上大型集团企业没有不要定制化的，我们一直在追求的是给客户的产品里面80%已经产品化，另外20%的模块按照客户的需求来做。

青藤云安全CEO 张福

Saas服务应该产品驱动

▨ Saas服务是水往低处流，应该主做大客户：首先，大客户能给钱；第二，他们有品牌效应；第三，他们对业务要求高，帮你打磨产品。所以先服务大客户，规模化时可以往中小企业去走，但是如果先服务中小企业客户，几乎不可能往大客户走；

▨ Saas服务应该是销售驱动、技术驱动还是产品驱动？我认为是产品驱动，毫无疑问。我们要做一个引擎式的产品，把所有的能力塌缩成一个核心引擎，业务功能可以通过插件或者模块去扩展。当你积累得越多，你的这种模块化就越好。

顶象科技CEO 陈树华

大小客户都要服务好，Saas是良好的产品手段

▨ 无论大客户、小客户都是客户。大客户是KOL，要服务好；小客户是成长中的大客户，同样也要服务好；

▨ 客户小，不代表需求少，也不代表定制化的程度小。如果不把小客户的需求当回事，说明供应商只有标准化产品；

▨ Saas是服务中小客户的良好手段，因为Saas服务让产品化和定制化的矛盾越来越小，可以把大小企业用户的需求差异问题调和得非常好。关键在于构建基础架构时，能不能支撑上层业务需求。

新形势下的金融创新

和很多基于互联网服务的领域不同，金融行业从来不是赢家通吃的业态。因此在这个领域内，生意做得长久，永远比做得庞大来得更加重要。随着数据技术能力的提升，金融服务如何应对新形势寻求创新点？来听听几位CEO怎么说。

歌斐资产CEO 殷哲

金融风控核心是基础资产质量

▨ 资管业务跨界的好处是可以在一级市场、二级市场、房地产或者在很多的消费场景中进行互动和协同，我们有股权投资、债权投资、夹层投资各种各样的解决方案，可以产生更多的业务创新点来支持合作伙伴的业务跟进和发展；

▨ 市场好的时候，人们都希望杠杆再高一点，但是市场一旦下行，杠杆也是扩大损失的一个重要原因。信贷市场的核心是如何使用杠杆，不要杠杆没有收益，有了杠杆以后，风险是不是控制得住？决策的核心点是基础资产质量，优质基础资产，就如同比别人多了好几道防线，关键时刻扛得住风险。

百服金融CEO 张韶峰

网贷业务量级决定其必须使用自动化数据

▨ 一个城商行，有时四笔贷款都不一定批得过，都靠人工。我们合作的某家网贷平台，它的量高峰期40多万笔，新增客户的审批，不用自动化数据和技术完全是无法支撑的；

▨ 传统资产包，比如叫价10个亿，要么买，要么不买，基本上是二元选择，现在能做到逐笔逐笔地挑，分析每个人的违约率，定价资产包的优先级应该多厚，夹层多厚，劣后级多厚，比以前靠喝酒、聊天这种方式要高效很多。

大数金融CEO柳博

金融企业不会因为体量大而能抵挡真正的风险

▨ 大数金融所采用的数据驱动风控技术，过去仅见于小金额的贷款，大数团队在国内首次成功地将其应用于大金额，长期限的经营性贷款，从风控技术的角度上来讲难度高一些，赛道上的公司相对也比较少；

▨ 金融企业并不见得因为大而能扛住真正的风险，当真正的风险来临时，我只能用一个词叫做“排山倒海”，我们必须要对风险有敬畏之心。

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